Wat is intuïtie?

Intuïtie is een belangrijk vermogen van je brein maar het in puur het rationele denken van de meeste managers wordt het gezien als alleen maar ‘een gevoel’. Gevoelens zijn niet rationeel en dus heb je er niks aan als het bijvoorbeeld gaat om het nemen van beslissingen of het maken van beleid. Goed management is no-nonsense management. In dat denken zijn gevoelens prima voor kunstenaars, zangers en allerlei andere artiesten en vrouwen zijn er elke dag mee bezig, maar als managers heb je er alleen wat aan in je vrije tijd, op vakantie en in de kerk.  
Intuïtieve inzichten gaan vaak wel gepaard met een gevoel van opluchting, of blijdschap als je ineens tot inzichten komt zoals: 'Aha, nu weet ik wat er moet gebeuren' of ' of: 'Aha, zo zit het dus in elkaar', maar de intuïtie zelf is geen gevoel maar een product van je brein.

Door onderzoek van Sperry is men er echter achter gekomen dat we een ‘split brain’ hebben, ons brein dat bestaat uit twee hersenhelften die elk een eigen functie hebben. Onze linkerhersenhelft is het rationele brein en onze rechterhersenhelft werkt veelmeer associatief, creatief en ziet patronen. Dat zien van patronen is intuïtie.

In feite gebruiken de meeste managers dus maar de helft van hun brein want je kunt ook anders dan puur digitaal beslissen met behulp van je intuïtie. Wij mensen zijn daar goed in, kleine kinderen hebben al heel snel door of vader of moeder echt iets meent of dat het nog wel meevalt en het alleen maar gespeelde boosheid is. Dat horen ze aan je stem, zien ze aan je gezichtsuitdrukking ofwel het patroon van de samentrekking van een groot aantal spiertjes in je gezicht, de stand en grootte van de pupil in je ogen, hoe je erbij staat, welke bewegingen je maakt, etc. Door veel ervaring met het kijken naar al die non-verbale signalen leren ze al snel patronen, de combinaties van allerlei signalen te zien. Die ervaring is wel essentieel. Intuïtie is een soort ingedikte ervaring, het resultaat van veel ervaringen met hetzelfde fenomeen.
Het brein kan ook ideeën te genereren zonder enige ervaring met dat onderwerp. Dat is je creatieve vermogen, ook prima en heel nuttig, maar dat is geen intuïtie. Een ingeving, een idee om een probleem op te lossen of iets nieuws te gaan doen, heeft geen voorspellende waarde als het gaat om de vraag hoe dat idee in de praktijk uit zal pakken.  

Hoe schakers hun intuïtie gebruiken
Goede schakers maken ook gebruik van hun intuïtieve vermogen. Op basis van de vele partijen die ze gespeeld hebben, zien ze bij moeilijke situaties vaak intuïtief wat er moet gebeuren. Ze hoeven dan niet zet voor zet uit te rekenen wat er ze moeten doen zoals een computer dat doet, maar zien patronen waar ze hun beslissingen op baseren. Zo'n intuïtief inzicht kan bijv. zijn: "In deze stelling moet ik niks doen met de torens, want dat pakt niet goed uit". Dat intuïtieve vermogen kunnen managers ook inzetten bij het nemen van beslissingen en het bedenken van oplossingen bij ingewikkelde of complexe problemen.   

Rationeel beslissen over keuzes
Managers kennen vaak wel de typisch rationele methode van Kepner & Tregoe om beslissingen te nemen.  Als je moet kiezen tussen een aantal huizen moet dat volgens deze methode door het onder elkaar noteren van de eisen waaraan het huis moet voldoen, waarna je per huis gaat bepalen in welke mate dat huis voldoet aan die voorwaarde. Eventueel kun je aan elke voorwaarde zelfs een bepaalde waarde toekennen. Zo krijgt de aanwezigheid van een paar, maar niet veel zonnepanelen dan bijv. de score 5 (= in welke mate aanwezig) x 8 (= hoe belangrijk je vindt dat er zonnepanelen zijn) = 40. Al die scores tel je dan op en het huis met de hoogste score moet je dan kopen volgens Kepner & Tregoe. Het probleem daarbij is dat je vaak niet rationeel, niet digitaal kunt meten of een huis aan een bepaalde voorwaarde zoals bijv. ‘mooi’, ‘gezellig’, ‘plezierige buurt’ voldoet.
 

In de praktijk nemen we de beslissing welk huis het moet worden niet op die manier. We bekijken een aantal huizen, al of niet met een deskundige erbij, krijgen dan een totaalindruk van een huis wat in feite het herkennen van het patroon van al die indrukken is. Op basis van die totaalindruk nemen we dan de beslissing. Een aantal belangrijke zaken kunnen dan nog wel als apart punt naar voren komen, bijv. “Ja, prima huis, maar er moet nog wel veel aan gebeuren” maar uiteindelijk beslissen we op basis van het totale patroon van de zaken die we geconstateerd hebben. 

 

Besluiten nemen in dienstverlenende organisaties
In dienstverlenende organisaties heb je vaak te maken met dingen die je niet digitaal goed kunt meten zoals bijv. de vraag hoe de klant de kwaliteit van je dienstverlening waardeert. Dat kun je dan wel proberen door klanten te vragen om een schoolcijfer te geven, maar een 6 betekent voor de een ‘ja, voldoende, kan er mee door’, terwijl een ander dat meer ziet als ‘nog net geen onvoldoende, onder de maat’. Op de Lagere School was bij mij bijv. de kreet: “Een 8 is voor de leerling, een 9 voor de meester en een 10 voor Onze Lieve Heer”, ofwel: 8 is het maximum dat je kunt halen.

Intuïtie vaak een prima methode om te beslissen in dienstverlenende organisaties omdat je daar meestal niet kunt beschikken over meetgegevens waarmee je kunt optellen, aftrekken, delen en vermenigvuldigen zoals dat kan bij pure aantallen of het aantal eenheden van een meetlat, zoals bijv. centimeters, kilo’s, temperaturen. Gemiddeldes berekenen mag bijv. alleen met meetlatten met gelijke afstanden tussen de maatstreepjes en/of ook een nulpunt. Toch zien vaak wel optel- en deelsommen van cijfers die geen echte cijfers zijn. Je leest dan dat de gemiddelde waardering (in schoolcijfers) van een bepaald restaurant, camping of hotel 7,8 is, maar dat is dus volstrekte onzin. Vaak wordt er ook gewerkt met een 5 puntenschaal met bijv. de scoringsmogelijkheden: slecht (1) onvoldoende (2) voldoende (3) goed (4) en heel goed (5) en is de gemiddelde eindscore van een restaurant dan bijv. een 4,3 dan is dat dus precies dezelfde onzin.