Fase 5 - Volwassen worden en presteren   

 

In het waardenontwikkelingsmodel van Graves is dit de manipulatieve fase. Bij de mens is het de levensfase van de adolescent die de maatschappij ingaat en zich daar moet bewijzen. In deze fase maak je je los uit de groep en ga je eenzaam strijdend de wereld in. Nu moet je jezelf bewijzen. Het is de fase van carrière maken en vechten tegen alles en iedereen. Je zult de wereld wel eens even laten zien wat je allemaal kunt. Hoever je gekomen bent valt af te lezen aan je status, je salaris, schaal of rang, je macht, het aantal cilinders in je auto, de hoogte van je hypotheek en de oppervlakte van je grasveld dat je in je spaarzame vrije uurtjes in het weekend moet maaien.

Mensen in dat waardenpatroon hoor je vaak uitdrukkingen gebruiken als: “De wereld is nu eenmaal een jungle”, “De sterkste overwint”, “Survival of the fittest” en “Je kunt nu eenmaal geen omelet bakken zonder eieren te breken.” Het is de ratrace in optima forma.  

 

In deze fase neemt de ratio het over van het gevoel. Veel jonge managers bevinden zich in dit waardenstelsel en je hoort ze daarom ook vrijwel alleen in rationele termen praten over management en organiseren. Ze hanteren daarbij typisch de machinemeta­foor. Ze hebben het over functies, doelstellingen, effectivi­teit, efficiency, input, throughp­ut, output, outcome, kengetallen, bussiness proces redesign (BPR), beleidsplanning en -analyse, organisatieontwerpen, veranderings­strategieën, de markt veroveren (alsof het om een oorlog gaat) en ze hebben het allemaal vreselijk druk ondanks al hun efficiencyverho­gende en tijdsbesparende apparaten zoals de pieper, de mobiele telefoon, de I-pad, de laptop, de computer en de dikke time-ma­nagement©agenda, of de PDA.

In organisaties is het bij Nelson & Burns de responsieve fase. De organisatie wordt in deze fase gerationa­liseerd en gestructureerd. Het is bij uitstek de wereld van het no-nonsense management. Er worden beleidsplannen gemaakt, organisatieveranderings­strategieën vastgelegd in termen van Ist en Soll situaties, er komen allerlei kengetallen waarmee men hoopt resultaten meetbaar te kunnen maken, product-markt combinaties worden in ingewikkelde matrices vastgelegd, je ziet SWOT-analyses (sterkte/zwakte en kan­sen/be­dreigingen), kritische succes- en faalfactoren bij dit alles worden ingeschat en alle bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden keurig op papier gezet. Met behulp van functiebeschrijvingen wordt - het liefst voor eens en altijd - in beton vastgegoten wat iedereen precies moet doen en wat hij daarvoor betaald krijgt. Met behulp van beoorde­lingssystemen (het liefst met “objectieve” behaviour anchored rating scales) wordt geprobeerd om de menselijke output te beheersen en te sturen.

 

De leiderschapsstijl is sturend en de organisatiestructuur is hiërarchisch. Veel discussies gaan over de vraag “Wie erover gaat”. Een manager moet in dit soort organisaties niet leidinggeven maar aan- dan wel bij-, of gewoon sturen. Managers worden keihard afgerekend op hun output en results en daarom vinden er in dit soort organisaties vaak gigantische schietpartijen met cijfers plaats.

Een voorbeeld van zo'n schietpartij uit de praktijk van een districtschef van de politie:
"Ik zit er behoorlijk mee Ed, ik heb zojuist van het bedrijfsbureau gehoord dat de prestatie-index van mijn district is gedaald van 7,23 naar 6,10. Ze zeiden dat het een ernstige daling is die niet vaak voorkomt en dat ik snel wat aan moet doen als ik niet in de problemen wil komen bij het volgende beoordelingsgesprek met de regiochef. Ik weet alleen niet wat ik moet doen!"
"Maar wat gaat er dan precies niet goed? Als je dat weet kun daar iets aan doen en passende  maatregelen nemen." 
"Dat heb ik gevraagd maar ze zeiden dat zij dat niet goed kunnen zeggen omdat de index de uitkomst is van een heel complexe rekensom die gebaseerd op heel veel metingen. Ze zeiden ook dat ik me daar maar beter niet in moest gaan verdiepen omdat ik daar toch niet uit zou komen. Ik moest zelf maar eens gaan bedenken wat er misschien niet goed gegaan was en wat ik eraan zou kunnen doen."