Alles wat je bent als organisatie is je identiteit. De identiteit van een staalbedrijf is staal maken en van een bank is dat het uitlenen aan en beheren van geld van anderen maar deel van die identiteit zijn ook de grootte van het bedrijf, de organisatiecultuur, de stijl van leiding geven, het soort mensen dat er werkt, etc. Een groot deel van die identiteit is voor buitenstaanders niet direct zichtbaar. Het enige wat voor de buitenwereld goed zichtbaar is van een organisatie is de output, de concrete dingen die er gemaakt worden en de concrete diensten die de organisatie verleent.

Of een organisatie in staat is om te doen wat het doel van die organisatie is, hangt af van de capaciteiten van de organisatie, ofwel de vraag of de organisatie beschikt over mensen met de kennis, vaardigheden en ervaring en de technologie om die output te kunnen leveren. Je zou dat de software van de organisatie kunnen noemen.

​

Maar over welke capaciteiten een organisatie beschikt is sterk afhankelijk van het stelsel van waarden, normen en ideeën van die organisatie. Dat zou je het wereldbeeld of het besturingssysteem van die organisatie kunnen noemen. Dat wereldbeeld wordt meestal vooral bepaald door het topmanagement en de aandeelhouders. Bij een bank zit dat bijvoorbeeld meestal wat anders dan bij een tak van de Italiaanse maffia. Bij Unilever wilde CEO Polman vergroenen maar dat paste niet zo bij de ideeën van de meeste aandeelhouders en dus werd hij gewipt. Winst maken werd weer het belangrijkste doel en dat heeft niet alleen invloed op de producten die er gemaakt worden maar ook op de stijl van leidinggeven en wie er wel of niet in aanmerking komen voor promotie naar een hoger niveau. 

Een verandering op dat niveau van de piramide van Dilts heeft grote consequenties voor alle niveaus daaronder en met name voor het soort mensen dat bij zo'n organisatie wil werken of daar juist niet wil werken. Als je zo snel mogelijk rijk wilt worden, moet je niet bij de politie gaan werken. Als het je geen bal interesseert wat je met staal allemaal kunt doen moet je niet bij Tata Steel gaan werken en als je niks hebt met gezelligheid moet je geen café of restaurant gaan beginnen en bij Heineken vind je weinig mensen die niet houden van samen een pilsje pikken en daar wat ouwehoeren over niks. Dat geldt trouwens ook voor het management. Als je als manager geen feeling hebt met het primaire proces en de cultuur van die organisatie wordt het nooit echt wat met jou daar. .

Bij de politie hebben ze ooit een hoofdcommissaris gehad die daarvoor generaal in het leger was geweest. Die was al snel weer verdwenen omdat hij niet aanvoelde dat het bij de politie gaat om een totaal ander primair proces. De generaal wilde in een een hele grote Nederlandse stad de misdaad bestrijden met een contingent snel inzetbare vliegtuigen dat vanuit de lucht elke boef snel onschadelijk zou maken. Overleggen was een woord dat hij niet kende, bevelen kende en kon hij wel. Die software werkte natuurlijk niet. Het leger wordt strak top-down aangestuurd en trekt georganiseerd op naar de vijand in grote eenheden zoals divisies die op zich weer bestaan uit kleinere eenheden zoals een compagnie en pelotons. Bij de politie doen de medewerkers vaak alleen of in duo's en soms in teams hun werk en is er niet 1 grote vijand maar zijn er duizenden vijanden tegelijk waarmee niet gevochten maar vooral gesproken moet worden. Je belangrijkste wapen is daar niet je pistool maar je mond. Het werk kan daar ook niet strak top-down landelijk centraal aangestuurd worden omdat het werkaanbod meestal heel lokaal en erg onvoorspelbaar is. Verder gebeurt het werk meestal buiten op straat, buiten het bureau, onzichtbaar voor managers en alleen het eerste, direct leidinggevende niveau heeft echt invloed op wat er daar op straat gedaan wordt en vooral ook hoe daar wordt gewerkt.