Het geheim van de drievoudige helix

​

Er bestaan opvallend sterke overeenkomsten tussen de manier waarop mensen, organisaties en maatschappij­en zich ontwikkelen. Dat gaat bij al deze menselijke systemen niet geleidelijk maar gebeurt in groeifases die kwalitatief sterk van elkaar verschillen. De overgang van de ene groeifase naar de andere fase gaat vaak gepaard met een soort crisis waarin het oude niet meer werkt en het nieuwe er nog niet is.

Een kleuter verandert op een bepaald moment in een tiener en wordt dan qua persoonlijkheid een compleet ander mens. De balorige ikke-ikke gerichte kleuter verandert dan in een groepsdier. Bij organisaties en onze maatschappij zien we hetzelfde fenomeen. Bij een beginnende organisatie is er meestal maar 1 persoon die alle belangrijke beslissingen neemt: de oprichter annex eigenaar. Als de organisatie groter groeit kan 1 persoon dat op een bepaald moment niet meer aan en ontstaat er zoiets als een directie of bestuur met meer mensen die elk een deel van de organisatie besturen en dan wordt het op allerlei gebieden een ander soort organisatie want dan moet er samengewerkt en dus ook overlegd en worden.
Bij onze maatschappij is dat ook gebeurd na de ontdekking van de stoommachine en de daarop volgende technische revolutie. Organisaties veranderden van groepjes vakmensen die zelfstandig of in kleine groepen met elkaar samenwerkten in machines waar mensen aan lopende banden steeds weer hetzelfde kleine klusje moesten doen en daardoor werd het ook qua karakter een heel ander soort organisatie.

 

Als je de drie ontwikkelingslijnen van mens, organisa­tie en maatschappij langs elkaar legt, ontstaat zo het model van een drievoudi­ge helix. Als beeld kun je daarbij het beste denken aan drie, parallel aan elkaar lopende wenteltrappen.

Een andere metafoor die je daarbij kunt hanteren is het toneelstuk. De maatschappelijke ontwikkelingsfase wordt dan letterlijk de maatschappelijke achter­grond, ofwel het decor waartegen het organisatietoneelstuk zich afspeelt. De fase waarin de organisatie zich bevindt is dan het toneelstuk zelf en de ontwikkelingsfase waarin jij en andere mensen zich bevinden, zijn in die metafoor de acteurs die in dat geheel hun rollen spelen. De vraag is dan of decor, toneelstuk en acteur bij elkaar passen. Als dat zo is, klopt alles met elkaar, maar helaas is dat lang niet altijd het geval is en dan heb je als manager vaak het gevoel dat je in een absurd toneelstuk van Harold Pinter of Franz Kafka terecht bent gekomen en dat je omringd wordt door idioten en zwakzinnigen. Tegen dat verschuivende decor kan een organisatie zich in één van de vier mogelijke ontwikkelingsfases bevinden en zo een toneelstuk vormen dat achter-, voor- of gelijk­loopt met de maatschappelijke ontwikkelingen. Hetzelfde geldt voor de manager. In het menselijk toneelstuk van de organi­satie waarin hij zijn rol speelt, kan hij precies passen in dat toneelstuk, of een acte voor- of achterlopen....   

Als je de helix uitvouwt in het platte vlak ontstaat het volgende beeld:​​