De leider-medewerker verhouding

Bij de factor leider-medewerker verhouding (LMV) gaat het om twee zaken:

• De kwaliteit van de relatie die de leider heeft met zijn groep medewerkers

• De kwaliteit van de onderlinge verhoudingen binnen de groep medewerkers

Als een groep medewerkers de leider niet zit zitten, wordt het moeilijk om de groep te sturen. Als er bovendien nog sprake is van conflicten en slechte onderlinge verhoudingen in de groep medewerkers, wordt het voor een leider helemaal moeilijk om invloed te hebben op de gang van zaken. Hij heeft dan vaak alleen maar invloed op een deel van de groep. Een werksituatie wordt voor een chef veel beter beheersbaar als hij door zijn medewerkers wordt geaccepteerd en het bovendien een team is met goede onderlinge verhoudingen zonder onderlinge conflicten. 

 

De taakstructuur
Bij de vraag hoe duidelijkheid de taakstructuur (TS) is gaat het om aspecten zoals:

• Is het altijd duidelijk welk doel er precies bereikt moet worden, of is dat doel vaak vaag?

• Is er maar één weg waarlangs dat doel bereikt kan worden, of kan dat doel op verschillende manieren gehaald worden?

• Zijn de werkmethodes sterk gestandaardiseerd en is er maar één goede manier waarop iets gedaan kan worden, of zijn er verschillende manieren om een bepaald stuk werk te doen?

• Zijn er duidelijke kwaliteitsnormen en is het voor een chef gemakkelijk om te controleren of, en hoe iemand zijn werk doet, of onttrekt zich dat voor het grootste gedeelte aan zijn directe waarneming?

• Heeft zelf veel vakkennis en ervaring met het soort werk waaraan hij leiding moet geven, of is het allemaal nieuw voor hem en heeft hij er (nog) weinig verstand van?

 

Als het doel dat er bereikt moet worden nauwkeurig omschreven en goed meetbaar is, dat doel maar langs één voorgeschreven weg bereikt kan worden, de afzonderlijke stappen bovendien ook volstrekt vast liggen en je als leider prima kunt controleren hoe iemand zijn werk doet, is er sprake van een volstrekt duidelijke taakstructuur en dan is het niet zo moeilijk om leiding te geven. Als je als chef dan bovendien nog eens veel vakkennis en ervaring hebt, is het helemaal een koud kunstje.  

Werksituaties met een heel duidelijke taakstructuur vind je maar weinig op de planeet Psi van de dienstverlenende organisaties. Een heel duidelijke taakstructuur vind je vooral bij ondernemingen op de planeet Phi van de technische bedrijven. Daarvoor moet je bij een staalfabriek zoals Tata Steel, de koekjesfabriek van Verkade, een fietsenfabriek of een ander bedrijf zijn waar dingen gemaakt worden.

Bij dienstverlenende organisaties zoals de Nederlandse politie hebben de meeste werksituaties een onduidelijke taakstructuur. De doelstellingen zijn daar vaak nogal vaag en de resultaten niet goed meetbaar. Wanneer is de openbare orde hersteld, hoe meet je of burgers zich veilig voelen en wanneer heb je een burenruzie goed opgelost? Dat is allemaal niet zo duidelijk en moeilijk te meten. Bovendien leiden er wat dat doel betreft meerdere wegen naar Rome en zijn er maar betrekkelijk weinig strak gestandaardiseerde werkmethodes. Een politiechef heeft meestal ook maar weinig zicht op wat zijn medewerkers op straat allemaal wel en niet doen. En als gevolg van de eeuwige roulatiepolka van chefs over allerlei soorten afdelingen valt het met de vakkennis en ervaring van chefs ook nog wel eens tegen maar om goed leiding te kunnen geven moet je wel een goed inzicht hebben in het primaire proces van dat bedrijfsonderdeel. Verder is het werkaanbod van de politie per definitie nu eenmaal sterk wisselend van aard en onvoorspelbaar en valt er dus niet zo strak te plannen en te standaardiseren als bij een koekjesfabriek.

 

De formele invloed
De derde factor die Fiedler vond als het gaat om de beheersbaarheid van een werksituatie is de formele invloed (FI). In alledaagse termen: de hoeveel macht en bevoegdheden die je hebt. Daarbij moet je denken aan aspecten als:

• Hoeveel en welke bevoegdheden heb je als chef. Heb je een eigen budget, over welke zaken mag je zelfstandig beslissen, etc.

• Kun je invloed uitoefenen op de beloning en het plaatsen van mensen en heb je formeel de mogelijkheid om sancties op te leggen?

• Mag je medewerkers beoordelen en kun je zo invloed uitoefenen op hun loopbaan?

 

Als leider van een commercieel bedrijf of dienstverlenende organisatie heb je meestal een behoorlijke portie formele invloed. Je beoordeelt mensen en dat heeft grote invloed op hun carrière. Je machtspositie is veel minder sterk bij tijdelijke functies binnen de organisatie zoals projectleider en voorzitter van een commissies of werkgroep, want dan ben jij formeel meestal niet degene die de beoordelingen vaststelt en heb je vaak niets te zeggen over de beloning en de promotiemogelijkheden van de mensen waarmee je moet werken. De 10% beheersbaarheid die je uit deze factor kunt halen, kun je alleen gebruiken om mensen die echt de kantjes eraf lopen te corrigeren, want anders loopt de verhouding tussen jou en je mensen snel achteruit en dat is nu juist de factor die je de grootste portie grip op de werksituatie geeft! 
 

De persoonlijkheid van de leider

Volgens Fiedler is het een illusie om te denken dat iemand naar willekeur zomaar elke stijl van leidinggeven kan toepassen. Leidinggevers vallen volgens hem globaal uiteen in twee grote groepen: taakgemotiveerden en sociaal gemotiveerde leiders. Het gaat er daarbij niet zozeer om wat je doet als leider maar welk soort gedrag je motiveert. Mensen waarbij de eerste oriëntatie precies even sterk is als de tweede vindt Fiedler niet zoveel.

 

Taakgemotiveerde chefs ‑ de timmermannen

Dit zijn de meer kouwe‑kikker‑achtige, rationele, nuchtere, sterk stressbestendige leiders  die de neiging hebben om via het maken van standaardproce­dures en ‑voorschriften, activiteitenplannen, kwaliteitsnor­men, roosters, werkschema's en kengetallen grip te krijgen op hun werksituatie. Ze spreken ‑ het liefst voor eeuwig en altijd ‑ af wat De Regels zijn en als die er niet zijn, dan maken ze ze wel. Ze zijn uiterst stipt en komen altijd op tijd. Het bureau van een taakgemotiveerde chef ziet er meestal keurig uit en je zult op dat bureau waarschijnlijk geen foto's van vrouw en kinderen tegenkomen. Het zijn typische no‑non­sense managers.

Ze zijn niet handig in het omgaan met mensen. Ze zijn vaak niet erg diplomatiek en kunnen heel bot en hard zijn. Ze kunnen meestal niet zo goed luisteren en ze hebben de pest in als ze met onderlinge conflicten en persoonlijke problemen van hun medewerkers aan de slag moeten. Ze némen de leiding, hebben de neiging om voorop te lopen en zelf aan te geven wat er moet gebeuren. Overleggen is niet zozeer hun stijl.

 

Taakgemotiveerde chefs doen het vooral goed in situaties waarbij er iets nieuws op poten gezet moet worden, of in situaties waarbij er puin geruimd moet worden en er even flink orde op zaken moet worden gesteld, want ze liggen niet wakker van conflicten en ze hebben er geen last van als medewerkers hen niet aardig vin­den.

Taakgemotiveerde chefs verstaan de kunst om mensen echt los te laten en zich niet meer zo te bemoeien met hoe het werk precies gedaan moet worden. Daarom doen ze het ook goed in situaties waarin alles op rolletjes loopt. Als alles goed loopt, gaan ze zich pas ontspannen en dan worden ze ook wat socialer. Echte moppentappers worden het echter nooit.

Hen treft vaak een triest lot. Als ze iets nieuws goed op poten gezet hebben, of een uit de hand gelopen club weer op de rails hebben gezet, blijven ze vaak ‑ ook als dat niet meer nodig is ‑ teveel de baas spelen en dat veroorzaakt dan vaak zoveel gemor en onvrede dat ze met veel gedoe het veld moeten ruimen.

 

In het vier‑hokken model van Hersey & Blanchard vind je de taakgemotiveerde chefs vooral in hokje 1 en 4.  

 

Sociaal gemotiveerde chefs ‑ de oliemannen

Een sociaal gemotiveerde leider zit heel anders in elkaar. Dat zijn de wat warmere, sociale types, die het juist leuk vinden om met mensen bezig te zijn en vaak de pest hebben aan kenge­tallen, planningen, modellen, roosters en schema's omdat het allemaal zaken zijn  die heel gauw doorslaan in bureaucratische procedures. Ze zijn wat kleurrij­ker, creatiever, springeriger en onvoorspelbaarder als taakge­motiveerde chefs. Op tijd beginnen en eindigen wil nog weleens een probleem zijn en als ze vandaag iets vinden wil dat be­slist niet zeggen dat ze dat morgen ook nog vinden. Ze houden van improviseren en het zoeken van oplossingen in complexe situaties.

 

Hun bureau is vaak één grote berg rotzooi, waarin ze echter precies de weg weten en op hun bureau vind je wel allerlei persoonlijke dingetjes, zoals foto's, beeldjes, etc.

Zij proberen vooral grip te op hun werksituatie te krijgen door de sfeer en de onderlinge verhoudingen steeds zo goed mogelijk te houden. Sociaal gemotiveerde chefs zijn vaak juist wel diplomatiek, tactisch, luisteren goed en ze kunnen prima coachen en overleggen. Ze pakken conflicten in het team goed op en ze nemen alle tijd voor je als je met persoonlijke problemen zit. Ze zitten wat minder strak in hun pak en hebben ook meer gevoel voor humor als taakgerichte chefs. Ze zullen niet zo gauw de leiding nemen, maar vooral proberen om via overleg met het team tot een beslissing te komen.

 

Hun sociale gevoel is tegelijkertijd hun zwakte. Ze doen het prima in situaties waarbij de zaak redelijk goed loopt, maar omdat ze de goede sfeer zo belangrijk vinden en graag aardig gevonden willen worden, hebben ze de neiging om moeilijke beslissingen en corrigerende gesprekken uit de weg te gaan of op zijn minst uit te stellen. Ze verzuipen in echte cha­os‑situaties en in situaties waar er echt vanaf de kale grond iets op poten gezet moet worden en er tegen allerlei weerstan­den in snel knopen doorgehakt moeten worden. Als alles op rolletjes loopt moet je ze ook weer niet hebben, want dan gaan ze zich vervelen en dan kunnen het chefs worden die steeds over je schouder mee willen kijken en zich dan met allerlei onbenullige details gaan bemoeien.

 

In het leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard met 4 stijlen van leiding geven vinden we de sociaal gemotiveerde chefs vooral in de hokken 2 en 3 waar overleg met de medewerker plaatsvindt. Met stijl 1 ‑ het geven van pure instructies en stijl 4 ‑ delegeren /volledig loslaten van je mensen, hebben ze grote moeite.​