Leidinggeven is naar onze opvatting wat anders dan managen. Leidinggeven doe je met mensen en managen doe je met cijfers. In veel gevallen doe je beide maar je moet de boel niet door elkaar halen. Als je mensen afstandelijk gaat managen met cijfers alsof het machines zijn, moet je niet verbaasd zijn dat ze zich ook als machines gaan gedragen.

Machines doen alleen wat ze moeten doen. Ze functioneren precies zoals je ze ontworpen, geprogrammeerd en gekalibreerd hebt en als er iets in het apparaat fout of kapot gaat, stoppen ze ermee en doen ze niets meer. Machines lossen hun eigen problemen niet op. Ze zijn niet creatief, ze zoeken niet naar oplossingen van het probleem, ze proberen geen alternatieve werkwijze en zoeken al helemaal niet naar betere manieren van functioneren. Mensen doen dat allemaal wel maar dat doen ze alleen als je ze ook als mensen behandelt. Als je medewerkers alleen maar aanstuurt met targets en getallen waarmee je de resultaten denkt te kunnen meten en ze beloont of straft als ze resultaten anders zijn dan gepland ben je aan het managen. Daarvoor hoef je je kantoor niet uit en hoef je ook niet met de medewerker te praten. Dat kan allemaal vanachter het beeldscherm van je computer. Communicatie met de medewerker kan allemaal digitaal en met eenrichtingsverkeer via de mail, of whatsapp en als het niet echt niet anders kan via de mobiele telefoon.  

“Wat voor werk doe je?”, vroeg ik aan de nieuwe vriend van een dochter van een collega.

“Ik manage bedrijfsartsen”, zei hij.
“En wat manage je daaraan?” was mijn ietwat cynische reactie.
“Nou, ze hebben een bepaalde normtijd voor gesprekken met een cliënt en als ze die norm niet halen, moet ik ervoor zorgen dat ze die norm wel halen”.
“Maar,” zei ik “hoe lang zo’n gesprek duurt, zegt volgens mij niks over de kwaliteit van zo'n gesprek. Als je een verzuimprobleem goed wilt oplossen moet je wel boven water krijgen wat de oorzaken zijn van dat verzuim en dat kost tijd. Als je een bedrijfsarts alleen maar vertelt dat hij minder tijd moet besteden aan zijn gesprekken gaat de kwaliteit van zijn gesprekken waarschijnlijk alleen maar achteruit want als er achterliggende oorzaken zijn zoals een gokverslaving, schulden, huwelijksproblemen,etc. krijg je dat pas te horen als je tijd hebt om daar naar te vragen en uit te zoeken wat er aan de hand is. Als die tijd er niet is, wordt het verzuimprobleem niet goed opgelost. Misschien wordt het verzuim dan zelfs wel erger”.
Zijn antwoord was het antwoord van een manager. “Ja, maar de kwaliteit van gesprekken kan ik niet meten.”

Leidinggeven is wat anders, dan praat je met je medewerkers. Dat kan echt ‘aansturen’ zijn in de zin van iemand vertellen wat hij moet doen en hoe hij dat moet doen maar er zijn nog veel meer andere manieren van leidinggeven. Dat kan ook de vorm hebben van motiveren, inspireren, ondersteunen, coachen, adviseren, opleiden of een opleiding regelen, gereedschap of andere hulpmiddelen regelen, conflicten met collega’s of een andere chef oplossen, vermanend toespreken, ander werk voor hem/haar zoeken en natuurlijk ook: belonen en straffen als dat nodig is.

In de theorie van de organisatiepsychologie en de bedrijfskunde vind je allerlei modellen van stijlen van leidinggeven. Ze zijn te onderscheiden in 3 soorten modellen:
 

1. Persoonlijkheidsmodellen
   Vaak zie je dan vier hokken met 4 types leidinggevers die stuk voor stuk zo hun eigen sterktes en zwaktes hebben. Als je de sheets van die modellen met 4 hokken over elkaar legt, komt het meestal neer op een of andere vorm van de oud-griekse indeling in water-, vuur-, lucht- en aardetypes. Aarde = praktisch, doen, uitvoeren. Lucht = denken, theoretiseren, beleid maken. Vuur = willen en energie, creativiteit, vernieuwen en veranderen. Water = gevoel, motiveren, verzorgen.
    

2. Situatiegerichte modellen
   Deze modellen onderscheiden diverse soorten werksituaties en geven dan aan hoe er in elk van die situaties leiding gegeven moet worden. Zo is er bijv. een 4-hokkenmodel gebaseerd op de dimensie repeterende standaardklussen zoals lopende bandwerk tegenover maatwerk met als 2e dimensie: gemakkelijk tegenover moeilijk werk. Dus hok 1 = gemakkelijk standaardwerk, 2 = moeilijk maar wel standaardwerk, 3 = gemakkelijk maatwerk en 4 = moeilijk maatwerk.
    

3. Medewerkergerichte modellen
   Dit soort modellen onderscheidt soorten medewerkers en geeft aan hoe er aan elk soort medewerker leiding gegeven moet worden. Het model van Hersey & Blanchard onderscheidt bijv. de groeifasen leerling, gevorderde medewerker, ervaren medewerker en taakvolwassen medewerker waarbij de manier van leiding varieert van het aansturen van leerlingen naar achtereenvolgens coachen, meebeslissen en delegeren. Ofwel: naarmate de taakrijpheid toeneemt geef je de medewerker steeds meer invloed op de manier waarop het werk gedaan moet worden.

​

Het model van Hersey & Blanchard

​

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

​

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Wat kun je met deze leiderschapsmodellen?

Als u denkt dat je met behulp van deze modellen in staat bent om in elke werksituatie en bij elke medewerker te bepalen wat in dat geval de beste stijl van leiding is, moet ik u helaas teleurstellen. Dat is een illusie. Dat werkt niet omdat werksituaties, uw medewerkers en ook uzelf helaas niet stabiel maar continu  in beweging zijn. De dag dat u een nieuwe chef krijgt, er een viruspandemie uitbreekt of er in uw team een daverende ruzie ontstaat verandert uw werksituatie en zou u uw stijl van leidinggeven aan moeten passen. Dat is niet zo gemakkelijk en bovendien zijn er waarschijnlijk stijlen van leidinggeven die u niet beheerst en ook nooit zult beheersen omdat u nou eenmaal niet het type persoon bent die dat gewenste gedrag in zijn genen heeft zitten. De vele leiderschapsmodellen die gebaseerd zijn op 4 types leiders wijzen er al op dat je stijl van leidinggeven zijn wortels heeft in hele diepe lagen van je persoonlijkheid en echt een totaal ander mens worden is een moeilijke en tijdrovende klus.  

De chef van de afdeling Opleiding & training wist natuurlijk goed dat je een functioneringsgesprek het beste kon beginnen met een paar persoonlijke vragen of opmerkingen omdat er daardoor een wat warmere sfeer ontstaat en daarmee voorkom je dat het een puur zakelijk chef-medewerker-gesprek wordt. 
"Alles goed met je?" begon hij het gesprek.
"Nou alles is wel veel", zei ik, "maar de meeste dingen gaan wel goed".
"Mooi zo. Wat een leuk schilderijtje heb je daar hangen", was zijn volgende opmerking.
"Ja, die heb ik op mijn laatste schildervakantie in Frankrijk gemaakt", antwoordde ik. "Dat vind ik nou echt vakantie: alleen maar schilderen, lekker eten met een leuke groep mensen en verder hoef je helemaal niets."
"Oh, mooi. Zullen we, mede i.v.m. de tijd, dan nu maar beginnen met je functioneringsgesprek?"

​

Op basis van zo’n 40 jaar leiderschapstrainingen waarbij cursisten vaak oefenen met rollenspelen die met een TV-camera worden opgenomen heb ik kunnen constateren dat er maar weinig mensen zijn die alle soorten leiderschapsgedrag kunnen produceren. Bij training van de 4 leiderschapsstijlen van Hersey en Blanchard kon je vaak zien dat de cursisten die vanaf het begin de taakgerichte stijlen instrueren en delegeren al goed konden toepassen in de problemen kwamen bij oefeningen met de stijlen meebeslissen en coachen waarbij je met de medewerker moet overleggen. Cursisten die vanaf het begin de beide overlegstijlen al redelijk goed beheersten kwamen daarentegen vaak in de problemen bij het oefenen met de stijlen instrueren en delegeren. Zij beginnen aan leerling-medewerkers ook al te vragen of ze zelf ideeën hebben hoe de klus aangepakt moeten worden en bij de stijl delegeren blijven ze doorvragen hoe de door de wol geverfde ervaren medewerker de klus denkt aan te pakken en blijven ze zelf tips en aanwijzingen geven. Het effect daarvan is dat ze worden ervaren als bemoeizuchtige mierenneukers die op alle slakken zout leggen.
​

Een leiderschapsmodel dat heel mooi het verband legt tussen de persoonlijkheid van de leider en het gedrag wat de werksituatie van vraagt is het leiderschapsmodel van prof. Fred E. Fiedler en daarom volgt hier meer info over dat model.

​​

Het leiderschapsmodel van Fiedler

Een interessant model dat niet alleen uitgaat van de persoonlijkheid van de leider maar er ook het soort werksituatie bij betrekt is het leiderschapsmo­del van prof. Fiedler. Dat model legt een verband tussen de persoonlijkheid van de leider en de mate van beheersbaarheid van de werksituatie. Die beheersbaarheid wordt in dat model bepaald door 3 factoren: de relatie leider-medewerker, de duidelijkheid van de taakstructuur en de machtspositie en -middelen van de leider.

 

Een belangrijk verschil van het leiderschapsmodel van Fiedler met de bedenkers van andere leiderschapsmodellen is dat Fiedler veel onderzoek heeft gedaan in de praktijk. Op basis van dat onderzoek komt Fiedler tot de conclusie dat er niet één juiste stijl van leidingge­ven is. Welke stijl het meest effectief is, hangt volgens Fiedler af van de vraag in welke mate de werksituatie beheersbaar is voor de chef. Hij komt daarbij tot een andere  conclusie dan het leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard waarbij de beheersbaarheid van de situatie alleen bepaald wordt door de taakrijpheid van de medewerkers. Hoe beheersbaar een werksituatie is, wordt volgens Fiedler voor 60% bepaald door de leider-medewerker verhoudingen, voor 30% door de taakstructuur (ofwel het soort werk) en voor 10% door de formele invloed (de macht van de leider).
 

Lees hier meer over het leiderschapsmodel van prof. Fiedler.

​