De zelflerende student

Ik kan me het nog goed herinneren. De tsunami van beleidsnota’s, vergaderingen en cursussen waarin door managers en onderwijskundigen werd verteld welke kant het op moest. En daarbij er is één term die heel belangrijk werd in die periode: het woord ‘docent-onafhankelijk’ onderwijs. Daar moest het naar toe. Docenten waren ineens 'stoorfactoren' geworden, want niet elke docent vertelde hetzelfde verhaal, deed dezelfde oefeningen en gebruikte dezelfde boeken en syllabi. Dat was niet goed! Elke docent diende bij elke lesgroep exact hetzelfde te doen. Geen variatie, geen eigen inbreng, onderwijs was immers een ‘onderwijsproduct’ en dus dienden de lessen van docent A over onderwerp X exact hetzelfde te zijn als de lessen van docent B en C over dat onderwerp. Als docent met een academische opleiding een eigen mening hebben, bijvoorbeeld over de vraag ‘Wat is de beste manier van leidinggeven?’ Kan niet! Mag niet. Moet niet. Moet geëlimineerd worden! Alle koppen in dezelfde richting ….!  

 

Verder werd in die tijd ook het 'competentiegerichte onderwijs ‘doorgevoerd’. Behalve vaardigheden ook nog kennis, theorie en praktijkervaringen meegeven bij het onderwijs werd als overbodige ballast beschouwd want dat konden studenten allemaal prima zelf opzoeken op het internet. Competentiegericht, docent-onafhankelijk onderwijs werd het beleid. Een heel mal management ideaal, want wilt u ook verkoper-onafhankelijke verkopers in de kledingzaak die u allemaal op exact hetzelfde manier te woord staan? Wilt u een arts-onafhankelijke diagnose en -behandeling? Een architect-onafhankelijk ontwerp van uw nieuwe woning? Een kapper-onafhankelijke kapper? Dienstverlening door robotten?

​

 

 

 

 

 

 

De manier waarop docenten deze nieuwe ideeën te horen kregen maakte onmiddellijk duidelijk hoe het nieuwe management tegen de groep docenten aankeek. De docenten kregen te horen dat een docent er als persoon niet meer toe deed. Alle persoonlijke kennis en ervaring van de docent hadden geen meerwaarde meer, want voor studenten was alles op dat gebied op het internet te vinden! Docenten waren overbodig, de docent was een hinderpaal, een sta-in-weg en vooral: te duur. Voor docent-onafhankelijk onderwijs had je geen academici schaal 11 of 12 meer nodig, dat ging prima met een MBO-opleiding want het enige dat er nog gedaan moest worden was 'een beetje coachen' en dat was niet zo moeilijk. En dus vertrokken ze, de academici. Wie weg kon komen, verdween naar andere HBO-instelling, de universiteit, een adviesbureau en een aantal begonnen een eigen advies- of trainingsbureau.

In een brochure van de betreffende opleiding konden we in die tijd lezen dat één van de doelstellingen was om ‘een top-instituut’ te worden. Dat klopte op een bepaalde manier ook wel: het werd een opleiding met een zware top aan managers, onderwijskundigen, managementondersteuners en -assistentes. Door fusie van alle ooit zelfstandige onderwijsinstellingen van deze organisatie en schaalvergroting was het aantal managementlagen inmiddels gestegen van 2 naar 7. En er kwamen coaches. Het onderwijs over leiding geven, management en aanverwante onderwerpen werd uitbesteed aan externe bureaus. Hoe die het competentiegerichte onderwijsprogramma invulden was hun zaak. En dat deden de meesten professioneel, dus niet met maar een gestandaardiseerd verhaal maar onderwijs dat goed was afgestemd op de diverse cursusgroepen, met inbreng van eigen ideeën en ervaringen van de docenten en eigen lesmateriaal. Dat uitbesteden kostte een hoop geld maar er was er nu competentie-gericht onderwijs en de voormalige academisch opgeleide docenten waren formeel vervangen door 'coaches’.

Opeens was er ook geld voor een megalomaan bouwproject waarbij het binnenplein van de grootste opleidingslocatie helemaal werd overkoepeld en alle bestaande lesruimtes, vergaderzalen en kantoren werden gerenoveerd. In het vernieuwde gebouw kwamen ook geen privé kantoorplekken meer maar flexplekken! 

Als experimentele versie van die ontwikkeling werden de docenten van een bestaande locatie verplaatst naar een voormalige magazijnruimte, ergens achterin dat gebouw om daar vast te ervaren wat dat flexplekwerken was. Die ruimte zag er wel even wat anders uit dan de mooie flexplekruimte die de docenten hadden mogen bekijken op de hogeschool van een stad daar niet ver vandaan. Daar hadden de docenten niet alleen een werkruimte met flexplekken waar getelefoneerd en onderling hardop gepraat mocht worden maar ook een werkruimte waar je rustig moest kunnen werken en waar praten en telefoneren uitdrukkelijk niet mocht. Daar waren zelfs cabines voor persoonlijke gesprekken met een student of iemand anders en als kers op de taart voor werkpauzes een gezamenlijke huiskamer met comfortabele zitbanken en een koffieautomaat. 

Dat alles zou bij de experimentele onderwijslocatie ook gebeuren maar daar kwam niets van terecht. Het bleef daar bij een grote kale ruimte met alleen maar flexplekken waar de hele dag door hardop vergaderd en getelefoneerd werd, zonder een gezellige huiskamer, zonder een koffieautomaat en zonder kopieermachines. De gang met de voormalige kantoren van docenten werd helemaal opgeknapt en voorzien van spiksplinternieuw meubilair. Vervolgens werden de opgeknapte kantoren en de kopieerapparaten voor de docenten in bezit genomen door managers en medewerkers van allerlei ondersteunende afdelingen.

Nog een klein, maar wel saillant detail: dit experimentele flexplekproject kreeg officieel de projectnaam 'Inspirerend samenwerken' wat wel heel typerend is voor dit soort managementculturen waarbij de vlag op het schip belangrijker is dan de lading, het etiket dat op de doos wordt geplakt belangrijker is dan wat er werkelijkheid in de doos zit, het woord belangrijker is dan de daad en het cijfer meer telt dan de werkelijkheid achter dat cijfer …..