Eithward is de naam van een netwerk van organisatiepsychologen die anders denken en doen als het om organiseren gaat   

Website in ontwikkeling !

eithward@gmail.com

06 1248 7475

Home Hoezo malle methodes? Merkwaardige uitgangspunten Psy- en  Fi-organisaties 

HET ORGANISATIEPSYCHOLOGISCHE GEHEIM VAN DE DROSTE-CACAOBUS

Over ontwikkelingsfasen van mensen, organisaties en maatschappijen en jouw rol in dat toneelstuk

In bijna elke cultuur kent men wel een model van de manier waarop mensen zich ontwikkelen. Opvallend vaak vind je bij dat soort modellen zeven fases van psychologi­sche ontwikkeling.

In het Oosten kent men bijvoorbeeld al sinds een paar duizend jaar het model van de zeven chakra’s. Een chakra is een soort energieknooppunt in je lichaam. De achterliggende filosofie is dat een mens in de loop van zijn leven moet leren om te gaan met de verschillende energieën van deze chakra’s. Voorbeelden van dit soort energieën zijn: seksualiteit, macht, wil en liefde.

Bij de Navajo indianen heet het model van de levensweg “Het Grote Stuifmeelpad”. Het is het beeld van een maïsstengel met zeven knooppunten waaruit op bepaalde punten in de levenslijn bladeren ontspringen.

2. De ontwikkeling van het persoonlijke waardensysteem – het model van Graves

Ook in onze cultuur kennen we oude en recente modellen van menselijke ontwikkeling die alle uitgaan van zeven levensfases. Eén van die moderne West-Europese modellen is het waardenontwikkelingsmodel van C. Graves. Dat model gaat er vanuit dat een mens zich in zijn leven ontwikkelt door steeds een stap te maken naar een ander, complexer waardenpatroon, waardoor het hele leven een andere “kleur” krijgt en het gedrag fundamenteel verandert. Het oorspronkelijke idee van Graves is verder uitgewerkt door Beck & Cowan onder het etiket Spiral Dynamics.

Eén voorbeeld van zo’n stap is de overgang van het puur egocentristische “ikke-ikke” waardenpatroon van de kleuter naar het conformistische waardenpatroon van de tiener. De kleuter denkt nog alleen maar aan zichzelf. De tiener moet echter leren om rekening te houden met anderen. De mens verlaat dan het puur egocentri­sche stadium en leert in het tienerstadi­um om rekening te houden met anderen en zich aan te passen aan de normen en waarden van een groep. In hun tienertijd ontwikkelen mensen dat vermogen door zich te verbinden aan een groep waarmee men zich sterk identificeert.

3. Maatschappelijke ontwikkelingsfasen – de modellen van Van Peursen, Cornelis en Klamer

Op macroniveau zijn er ook modellen bekend over de manier waarop maatschappijen zich ontwikkelen. Voorbeelden daarvan zijn de modellen van Toffler, Van Peursen en Cornelis. Volgens deze schrijvers bevindt onze maatschappij zich op dit moment in een over­gangsfase van een technocratische, op beheersing gerichte samenleving (de maakbare, centraal gestuurde samenleving) naar een samenleving die veelmeer uitgaat van organische en op zelfsturing gebaseerde uitgangspunten.

Het maatschappelijk decor verandert maar heel langzaam, maar volgens Toffler, Van Peursen en Cornelis vindt er in op dit moment een soort decorwisseling plaats. Onze Westerse maatschappij verkeert in een crisis, die zich op dit moment uit in het Postmodernis­tische nihilisme. Niets lijkt meer vast te staan. De ‘grand narratives’ van het socialisme en het communis­me bieden geen houvast meer. De wetenschap maakt haar beloftes niet waar en blijkt niet in staat om een antwoord te geven op de grote proble­men van onze tijd. Het idee dat ‘alles moet kunnen’ en dat iedereen de vrijheid moet hebben om zo te leven als het hem zelf goeddunkt, leidt tot een ongebreideld individua­lisme en een los zand maatschappij. Door het feit dat zelfs de grootste socialistische partij (PvdA) het no-nonsense vrije markt denken als nieuwe ideologie heeft geadopteerd, wordt deze tendens tot versplintering nog eens extra versterkt. De rijken worden steeds rijker en de armen steeds armer. In de onderste laag van de maatschappij tikt de steeds groter wordende tijdbom van de arme klasse van de “niet-actieven”.  

In de kunst is er geen eigentijd­se stijl meer. Typerend voor het Postmodernisme is de pastiche van allerlei stijlen uit het verleden. Het grote probleem van deze tijd is de identiteitsvraag: “Wie ben ik? Wie zijn wij? Waarom zijn we er?” en “Waar gaan we naar toe?”. Door de explosieve ontwikkelingen op het gebied van de informatietechnologie verdrinken we zo ongeveer in een brei van oppervlakkige informatie, maar mede door het verdwijnen van de kerken is er bijna nergens meer een antwoord te vinden op de existentiële vraag naar de zin van het leven. En dus storten we ons met zijn allen maar in het superconsumentisme van de 24-uurs economie, maar ergens diep binnenin blijft die vraag toch onbeantwoord.

Het Postmodernisme is volgens prof. Klamer echter slechts een relatief kortdurend stadium van verwarring en crisis. Als we goed kijken kunnen we reeds de contou­ren zien van een nieuwe maatschappij, die veel meer gebaseerd is op organi­sche, vanuit de biologie en de psychologie afkomstige uitgangspunten.

In dit verband wordt ook wel de term paradigmaverandering gebruikt. We kunnen de huidige maatschappelijk wat dat betreft goed vergelijken met de situatie waarin onze maatschappij zich aan het eind van de Middeleeuwen in de tijd van Descartes bevond. In die tijd kwamen zo ongeveer alle ideeën in beweging en maakten we in onze Wester­se maatschappij de overgang mee van de Middeleeuwse hiërarchische rangen- en standenmaat­schappij naar de op meer rationele en democratische principes geba­seer­de, moderne, technocratische, geïndustrialiseerde maatschappij.

4. Het model van de drievoudige helix

Er bestaan opvallend sterke overeenkomsten tussen de manier waarop mensen, organisaties en maatschappij­en zich ontwikkelen. Als je de drie ontwikkelingslijnen van mens, organisa­tie en maatschappij langs elkaar legt, ontstaat zo het model van een drievoudi­ge helix. Als beeld kun je daarbij het beste denken aan drie, parallel aan elkaar lopende wenteltrappen.

Een andere metafoor die je daarbij kunt hanteren is het toneelstuk. De maatschappelijke ontwikkelingsfase wordt dan letterlijk de maatschappelijke achter­grond, ofwel het decor waartegen het organisatietoneelstuk zich afspeelt. De fase waarin de organisatie zich bevindt is dan het toneelstuk zelf en de ontwikkelingsfase waarin jij en andere mensen zich bevinden, zijn in die metafoor de acteurs die in dat geheel hun rollen spelen.

De vraag is dan of decor, toneelstuk en acteur bij elkaar passen. Als dat zo is, klopt alles met elkaar, maar helaas is dat lang niet altijd het geval is en dan heb je als manager vaak het gevoel dat je in een absurd toneelstuk van Harold Pinter of Franz Kafka terecht bent gekomen.  

Tegen dat verschuivende decor kan een organisatie zich in één van de vier mogelijke ontwikkelingsfases bevinden en zo een toneelstuk vormen dat achter-, voor- of gelijk­loopt met de maatschappelijke ontwikkelingen. Hetzelfde geldt voor de manager. In het menselijk toneelstuk van de organi­satie waarin hij zijn rol speelt, kan hij ofwel precies passen in dat toneelstuk, ofwel een acte voor- of achterlopen....      

Als je de helix uitvouwt in het platte vlak ontstaat het volgende beeld:

4.1. De fasen 1 t/m 3

De stadia 1 t/m 3 zijn in dit verband niet zo interessant, omdat het daarbij gaat om de allereerste fases vanaf de geboorte tot en met de kleutertijd. In de reactieve fase van Graves is er zelfs nog in het geheel geen sprake van een ik-besef. Een baby reageert alleen nog maar op externe impulsen zonder daar zelf bewust weet van te hebben. Ook in het tribale stadium is er nog geen echt ik-gevoel. De peuter gaat in dat stadium volledig op in een groep (tribe) die volledig gestuurd wordt door een absolute autoriteit. Pas in het egocentrische stadium ontstaat er voor het eerst een bewust ik-besef. Het is het “ikke-ikke” stadium van de kleuter die in dat stadium zijn eigen driften moet leren beheersen. Hij is puur op bevrediging van de eigen behoeften uit en komt daardoor constant in conflict met zijn omgeving en leert zo zijn eigen grenzen kennen.

Als het om organisaties en maatschappijen gaat, zijn we die stadia (in West-Europa) al lang voorbij. Pas bij fase 4 begint het echt interessant te worden.

4.2. Fase 4 - De geborgenheid van de groep

Deze fase is in het ontwikkelingsmodel van de individuele mens van Graves het  conformistische stadium, het stadium van de tiener. Je ont-wikkel-t (= de wikkels er af halen) je identiteit dan verder door je aan te sluiten bij een groep. In zo’n tiener­groep is er een sterke hiërarchie. Als je erbij wilt horen moet je je gewoon aanpas­sen aan de - vaak irrationele - normen van de groep. Buiten de groep begint de vijandige wereld van de buitenstaanders, de anderen, die het allemaal bij het verkeerde eind hebben. De groep bestaat uit de goeden en de anderen zijn de slechteriken. Je bent in die levensfase òf links òf rechts, Beatles òf Stones, Gabber òf Kakker. Een combinatie van die twee identiteiten is dan nog onbestaanbaar.

Het gevoel regeert het bewustzijn, de ratio speelt nog een onderge­schikte rol.  

Bij organisaties is het de reactieve fase. De doelen van de organisatie en haar onderdelen zijn dan nog diffuus en niet duidelijk omschreven. Leidinggeven gebeurt door beloning en straf. De organisatie is los zand, iedereen is binnen de ongeschreven wetten van de organisatiecultuur vooral voor zichzelf, of met de belangen van de eigen afdeling bezig. De hoogste baas is een soort spin in het web die vanuit zijn centrale positie met een soort willekeur, op paternalistische wijze regeert en zo alles onder controle houdt.

Een dergelijke organisatie biedt wel bestaanszekerheid en geborgenheid en beschermt je tegen de boze buitenwereld onder voorwaarde dat je je onvoorwaardelijk aanpast aan de irrationele regels van de organisatiecultuur.

De tijdsoriëntatie is het verleden en het gaat om overleven. Het moet zo blijven als het altijd is geweest. Tradities en rituelen spelen een belangrijke rol.

Bij maatschappijen noemt Van Peursen deze fase de mythische fase. Bij Cornelis is het laag 1, het natuurlijke systeem.

In onze maatschappij was het de fase van de traditionele maat­schappij van pausen, bis­schoppen, koningen, keizers, leenheren, gilden, ridders, vazallen, lijfeigenen en horigen: de hiërarchische rangen- en standenmaatschap­pij met voor elke stand en beroepsgroep duidelijk afgebakende eigen privileges, rechten en plichten. Het gaat om bestaanszeker­heid, geborgenheid en het gevoel regeert nog absoluut boven de ratio.

In zo’n maat­schappij ontleen je je identiteit aan het feit dat je bij een bepaalde groep hoort en daaromheen staan muren en liggen fysieke en psychologi­sche grachten en wallen en als je voor een dubbeltje geboren bent, word je nooit een kwartje. De muren van de stad geven je bescherming en dankzij je lidmaatschap van het gilde van de bierbrouwers of de timmerlieden is het leven geen pure jungle meer. Macht is nog wel het recht van de sterkste, maar samen kun je ook sterk zijn. Eendracht maakt macht, als je je maar aanpast aan de groep.

Het is bij uitstek de Middeleeuwse wereld van de Kerk, riddergenootschappen, gilden en andere, vaak ook geheime en geheimzinnige genootschappen en sektes, met al hun symboliek, inwijdingsgraden, magische rituelen, speciale gewaden, uniformen en eretekens.      

In ons leven maken we deze fase in onze jeugd vaak nog verkort mee in de vorm van het lidmaatschap van padvinders- en andere tamelijk strak georganiseerde clubs, of jeugdbendes. Sommigen blijven ook op latere leeftijd nog hangen in sektes, of andere sterk ideologisch gekleurde, hiërarchisch gestructureerde genootschappen of partijen met een stevige interne (wij = goed / zij = slecht) oriëntatie en ontlenen daaraan ook nog op latere leeftijd hun identiteit.   

4.3. Fase 5 - De wereld beheersen    

 

In het waardenontwikkelingsmodel van Graves is dit bij de mens het stadium van de adolescent. Graves noemt het de manipulatieve fase.

In deze fase maak je je weer los uit de groep en ga je eenzaam strijdend de wereld in. Nu moet je jezelf bewijzen. Het is de fase van carrière maken en vechten tegen alles en iedereen. Je zult de wereld wel eens even laten zien wat je allemaal kunt. Hoever je gekomen bent valt af te lezen aan je status, je salaris, schaal of rang, je macht, het aantal cilinders in je auto, de hoogte van je hypotheek en de oppervlakte van je grasveld dat je in je spaarzame vrije uurtjes in het weekend moet maaien.

Mensen in dat waardenpatroon hoor je vaak uitdrukkingen gebruiken als: “De wereld is nu eenmaal een jungle”, “De sterkste overwint”, “Survival of the fittest” en “Je kunt nu eenmaal geen omelet bakken zonder eieren te breken.” Het is de ratrace in optima forma.  

In deze fase neemt de ratio het over van het gevoel. Veel jonge managers bevinden zich in dit waardenstelsel en je hoort ze daarom ook vrijwel alleen in rationele termen praten over management en organiseren. Ze hanteren daarbij typisch de machinemeta­foor. Ze hebben het over functies, doelstellingen, effectivi­teit, efficiency, input, throughp­ut, output, outcome, kengetallen, bussiness proces redesign (BPR), beleidsplanning en -analyse, organisatieontwerpen, veranderings­strategieën, de markt veroveren (alsof het om een oorlog gaat) en ze hebben het allemaal vreselijk druk, ondanks al hun efficiencyverho­gende apparaten zoals de pieper, de autotelefoon, de fax, de computer, het modem en de dikke time-ma­nagement©agenda, of de PDA.

In organisaties is het bij Nelson & Burns de responsieve fase.

De organisatie wordt in deze fase gerationa­liseerd en gestructureerd. Het is bij uitstek de wereld van het no-nonsense management. Er worden beleidsplannen gemaakt, organisatieveranderings­strategieën worden vastgelegd in termen van Ist en Soll situaties, er komen kengetallen waarmee men hoopt resultaten meetbaar te kunnen maken, product-markt combinaties worden in ingewikkelde matrices vastgelegd, je ziet SWOT-analyses (sterkte/zwakte en kan­sen/be­dreigingen), kritische succes- en faalfactoren bij dit alles worden ingeschat en alle bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden keurig op papier gezet. Met behulp van functiebeschrijvingen wordt - het liefst voor eens en altijd - in beton vastgegoten wat iedereen precies moet doen en wat hij daarvoor betaald krijgt. Met behulp van beoorde­lingssystemen (het liefst met “objectieve” behaviour anchored rating scales) wordt geprobeerd om de menselijke output te beheersen.

De leiderschapsstijl is sturend en de organisatiestructuur is hiërarchisch. Veel discussies gaan over de vraag “Wie erover gaat”. Een manager moet in dit soort organisaties niet leidinggeven maar aan- dan wel bij-, of gewoon sturen. Managers worden keihard afgerekend op hun output en results en daarom vinden er in dit soort organisaties vaak gigantische schietpartijen met cijfers plaats.

4.4. Fase 6 - Op zoek naar zingeving

 

In het model van menselijke ontwikkeling van Graves is dit de sociocentrische fase.

In onze maatschappij is het typisch de levensfase van de vermoeide veertiger die jarenlang een eenzaam gevecht heeft gevoerd tegen alles en iedereen en nu het einde van zijn loopbaan in zicht krijgt. Met het moeizaam verdiende geld dat hij met al zijn geploeter verdiend heeft is hij niet veel verder gekomen dan een hogere hypotheek, een groter grasveld en een groter huis dat van boven tot onder vol staat met allerlei apparaten en spullen die het leven zouden moeten veraangenamen, maar waarvoor hem de tijd ontbreekt om er van te genieten.

Het is “de man die ’s zondags het vlees komt snijden”. Vervreemd van zijn huwelijkspartner en zijn kinderen zingt de Amerikaanse zangeres Peggy Lee steeds door zijn hoofd: “Is this all there is?”

En dan, langzamerhand, of soms plotsklaps en noodgedwongen, na een hartinfarct, een stevige depressie, of een auto-ongeluk, ontdekt hij dat er nog een leven buiten het werk is en dat je niet altijd met je medemensen in competitie hoeft te zijn. Hij herontdekt zijn gevoelsleven, pakt lang verwaarloosde hobby’s weer op en neemt weer tijd voor zichzelf, zijn gezin en zijn vrienden. Het hele leven krijgt nu een andere kleur. Vaak ook ontstaat er een hernieuwde belangstelling voor alles wat met religie en de vraag naar de zin van het leven te maken heeft.

In de psychologie van Carl Jung is het de fase waarin het gevecht met de Schaduw plaats vindt en het Ego sterft. De mens wordt in deze fase geconfronteerd met eigenschappen, karaktertrekken en jeugdervaringen die hij lang in een donker hoekje gestopt heeft, maar die zich nu niet langer weg laten stoppen. Hij kàn ze nu niet langer negeren. Fysiek begint de rek er ook een beetje uit te gaan en zelfs met heel hard werken, alcohol, buitenechtelijke escapades en andere afleidingsmanoeuvres zijn ze niet meer weg te drukken. Hij zal ze onder ogen moeten zien en een plaats moeten geven in zijn leven.

Als dat lukt, sterft het Ego en is niet alles meer gericht op eigenbelang. Pas dan is hij echt in staat om alles wat hij aan capaciteiten en vaardigheden heeft in te zetten voor doelen die het eigenbelang overstijgen. Concreet uit zich dit in het vermogen om echt samen te kunnen werken met andere mensen, andere afdelingen en andere organisaties. Vaak ook wordt nu een deel van de vrije tijd besteed aan het zich inzetten voor organisaties die zonder winstoogmerk een sociaal doel nastreven, zoals het Rode Kruis, Artsen Zonder Grenzen, Greenpeace, vrijwilligerswerk, etc.  

Als De Schaduw eenmaal overwonnen is, hoeft niet alles meer beheerst, gepland en gecontroleerd te worden en komt er weer ruimte voor gevoel, creativiteit en avontuur. De mens ontdekt nu dat het aloude gezegde “Het leven begint bij veertig” niet alleen maar een spreekwoord is.

In feite geldt veel van wat hierboven staat ook voor organisaties. In het model van Nelson & Burns is het de pro-actieve fase van organisaties.

De tijdsoriëntatie verschuift nu naar de toekomst. Planning wordt echt toekomstgericht denken. Het gaat nu niet alleen meer om output, maar om het bereiken van resultaten in samenwerking met anderen en andere organisaties. Fusie, in de zin van vijandige overname, verandert in het zoeken naar strategische allianties. De organisatie zelf wordt platter en heeft vaak de veel minder hiërarchische, flexibeler vorm van de matrixorganisatie.

De manager beschikt als mens nu ook over de houding en de vaardigheid om dit type organisatie werkelijk te laten functioneren, want de persoonlijke motivatie is nu niet meer op eigenbelang gericht, maar op het kunnen leveren van een bijdrage aan het geheel. Leidinggeven en managen verandert van “aansturen” in richting geven: globaal aangeven van grenzen en veel ruimte laten voor eigen invulling. Communicatie krijgt in deze fase de stijl van raadplegen vooraf: listen and sell met het doel in de organisatie tot overeenstemming te komen.

De klant wordt nu ook voor het eerst echt serieus genomen. Het gaat er nu niet meer om de klant te manipuleren en hem met allerlei listen tot kopen te verleiden zoals Vance Packard dat beschrijft in zijn bestseller “The hidden persuaders”, maar om echt luisteren naar wat zijn wensen zijn.

In het model van Van Peursen is het bij maatschappijen de functionele maat­schappij en Cornelis noemt dat de fase van communicatieve zelfsturing.

Deze nieuwe maatschappij wordt ook wel neo-traditionalistisch genoemd (Klamer). We komen dan tot het besef dat de ratio te absoluut regeert en dat we de gevoelsdimensie verwaarloosd hebben. We zien in dat het wereldbeeld te mechanisch is geworden en dat de techno­cratie grenzen heeft overschreden waardoor onder meer het bestaan van onze planeet in gevaar wordt gebracht. Het idee dat de natuur overwonnen en beheerst moet worden wordt verlaten en verandert in beheren, rentmeester zijn. De natuur, de elementaire natuurkrachten, het milieu, flora en fauna worden dan partners die niet overwonnen en uitgebuit, maar waar mee samengewerkt moet worden. Als het gaat om nationaliteiten en landen verandert de win-loose filosofie in zoeken naar ruilrelaties het creëren van een machtsevenwicht.

Het idee van de doorgeschoten individualistische Ik-maatschappij dat alles moet kunnen wordt verlaten en vervangen door het idee van vrijheid in gebondenheid. We gaan weer op zoek naar waarden en normen die als cement voor het maatschappelijk gebeuren kunnen functioneren. Verantwoordelijkheidsgevoel voor anderen komt weer terug, maar nu niet als de opgelegde plicht van fase 4, maar zelfgemotiveerd, van binnenuit.

Liefde, respect en vertrouwen zijn andere termen die dan ook weer ‘mogen’. Ze passen bij een maatschappij waarin roots, onderlinge verbondenheid, ergens bij horen, je identificeren met, een nieuw houvast geven bij het geven van een antwoord op de vraag wie je bent. Je bent bij wie je je thuis voelt en met wie je je verbonden voelt qua cultuur, waarden en tradities.  

Het maatschappelijke organisatieprincipe verandert nu van differentiëren in integreren. Het idee van de - van bovenaf - bestuurbare, maakbare samenleving wordt definitief bij de vuilnisbak gezet en vervangen door het idee van een terugtredende, kleine overheid, die veel zaken overlaat aan lagere overheden op regionaal of lokaal niveau waar men veel beter kan overzien wat er precies moet gebeuren. Het creëren van zelfsturende, autonome eenheden wordt nu het ideaal.

Er ontstaat tevens een hernieuwde waardering voor boven- rationele kwaliteiten zoals creativiteit, intuïtie en inspiratie. Kunst, gevoel en religie krijgen weer een plaats in de maatschappij. Allerlei scherp getrokken grenzen zoals daar zijn: werk tegenover vrije tijd, functionaris tegenover privé-persoon, man tegenover en vrouw, de ene cultuur tegenover de andere, beginnen te vervagen en vloeien ineen. Niet geheel toevallig is het sterrenbeeld Waterman ook het symbool van deze nieuwe “Age of Aquarius”.
De eeuwige tegenstelling tussen mannelijke en vrouwelij­ke kwaliteiten wordt nu overwonnen en zo kan het ideaal van de aloude alchemisten eindelijk verwerkelijkt worden en ontstaat er een nieuw menstype: de androgyne mens, de homo sapiens sapiens, de wijze mens. Het is de homo ludens van Huizenga die letterlijk met de werkelijkheid meespeelt en de dingen niet meer probeert te forceren.

4.5. Fase 7 - Integratie

Bij Graves is dit bij mensen de transformationele fase.

Dit is het stadium van rijpheid, volwassenheid en wijsheid. De transformationele mens wordt door Graves beschreven als een mens die een hoge tolerantie voor andersdenkenden heeft, maar daarin zeker niet naïef is. Boeven zijn boeven en anders dan de doorgeschoten sociocratische mens met zijn flower-power filosofie dat “iedereen gelijk is” ziet de transformationele mens in dat je niet de verwachting moet hebben dat er met boeven veel te overleggen valt. “Wees vriendelijk als dat kan, maar wees er op voorbereid dat je ook straatvechters uit fase 5 tegen kunt komen”, zegt deze realist en dan is het gewoon weer even vechten geblazen.   

De mens in fase 7 heeft een sterke behoefte aan autonomie, maar kan toch prima doelgericht werken in overleg met anderen. Hij heeft een visie op lange termijn, is tegen machtsmisbruik, geweld, bureaucratie, starre systemen en procedures, statusgeilheid en andere doorschieters van de vorige fases, maar kan er prima mee om gaan. Hij is non-conformistisch als dat kan, maar anders dan de mens uit fase 6 heeft hij er geen moeite mee om een net pak of een uniform aan te trekken als de situatie dat vraagt. Hij is een echt in-dividu, een on-verdeelde, iemand die niet meer in zichzelf verdeeld is. Hij leidt een eigen leven in verbondenheid met anderen en kan goed accepteren dat iedereen zijn eigen werkelijkheid heeft. Het zijn de grote denkers, schrijvers, managers en wetenschappers, de grote Wijzen en Meesters van deze planeet, de werkelijk volwassenen van geest.   

De organisatie die dit stadium bereikt, wordt door Nelson & Burns de excellente organisatie genoemd.

De tijdsoriëntatie wordt nu een combinatie van heden, verleden en toekomst. Doel van de organisatie wordt het leveren van topprestaties. Dit wordt bereikt doordat men beseft dat dit alleen kan als de organisatie de mensen in staat stelt hun kernkwaliteiten te ontwikkelen en tot uitdrukking te brengen. Management wordt nu vooral management van menselijke energie, “zin” in het werk en creativiteit. Manage­ment wordt nu pas echt human resources management.

De organisatiestructuur wordt nog flexibeler en de matrix- organisatie wordt een netwerkorganisatie, een matrix- organisatie die constant in verandering en beweging is. De integratie van de organisatie in de omgeving en de contacten met andere organisa­ties worden nu nog intensiever en de waardeoriëntatie wordt: als organisatie een bijdrage leveren aan het welzijn van de maatschappij als geheel.  

De individuele motivatie wordt zelfverwezenlijking, persoonlijke groei. De communicatie­stijl wordt feed-through, listen, luisteren naar elkaar, elkaar continu informeren en consulteren.  

Noch Van Peursen, noch Cornelis gaan in hun model zover dat ze de contouren van een maatschappij in fase 7 schetsen. Toch is er wel literatuur te vinden waarin andere schrijvers de eerste indicaties van zo’n maatschappij schetsen.

Als het bijvoorbeeld om de relatie met de natuur gaat, zien we dat daar het idee van het rentmeester zijn over de natuur verandert. Dit beheersconcept waarin de mens zich toch nog steeds boven de natuur plaatst, verschuift nu nog verder naar een concept waarbij de mens gezien wordt als niet meer dan een onderdeel van de natuur. Dat idee wordt ook wel de Gaia-hypothese genoemd. De Aarde wordt dan gezien als één groot levend ecologisch systeem waar de mens slechts een subsysteem, een onderdeel van is.

Door de enorme toename van de informatisering zal er in die visie dwars door cultuur- en landsgrenzen heen een wereldomspannend netwerk van met elkaar verbonden mensen ontstaan: het global brain. Internet is slechts een voorfase van dit mondiale, wereldomspannende brein.

5. Een zich herhalend patroon wordt duidelijk

Vanuit dit perspectief terugkijkend naar het begin van het leven op aarde wordt het basispatroon steeds duidelijker zichtbaar. Het begint met eenvoudige atomen die gaan samenwerken en een complexer systeem vormen. Zo ontstaan er allerlei chemische verbindingen en uit aminozuren ontstaan levende cellen. Een groepje levende cellen gaat weer samenwerken, cellen gaan zich specialiseren en zo ontstaat er een complexer organisme. Het begint allemaal met een minuscuul organisme in de oceaan en zo ontstaat uiteindelijk de mens.

Mensen gaan vervolgens samenwerken in groepsverbanden. Binnen die groepsverbanden ontstaat specialisatie en zo ontstaat er wederom een nieuwe, complexere entiteit. Eerst ontstaat zo het stamverband en later de stad met zijn omgeving. Steden gaan met elkaar samenwerken, zich specialiseren en er ontstaat een nieuwe, grotere, complexere entiteit: graafschappen, baronieën, hertogdommen. Die sluiten zich aaneen tot naties, koninkrijken, keizerrijken. Naties gaan samenwerken en er ontstaat een Verenigd Koninkrijk, een Verenigde Staten, een Europese Gemeenschap en tenslotte ontstaat er één wereldomspannend samenwerkingsverband, het global brain.

Steeds weer, met vallen en opstaan, herhaalt zich het patroon op een steeds grotere schaal, met een toenemende complexiteit en zo ont-wikkel-t zich de werkelijkheid zoals wij die op dit moment kennen.

Als we dit patroon, deze fractal, eenmaal herkennen, wordt van daaruit voor mens, organisatie en maatschappij de volgende stap zichtbaar...

6. Praktische consequenties van het model

Op basis van de relatie tussen het  waardenpatroon van de manager en zijn organisatie kan de volgende stelling geponeerd worden:

Een manager kan zijn organisatie-onderdeel nooit verder brengen dan de psychologische ontwikkelingsfase fase waarin hij zichzelf bevindt.    

Als voorbeeld: de Nederlandse Politie

In de jaren ‘80 van de vorige eeuw riepen veel politiechefs nog dat politiewerk niet te meten was en vaak hadden ze als chef slechts een zeer gefragmenteerd beeld van wat er op uitvoerend niveau nou precies werd uitgevoerd. Geld speelde nog nauwelijks een rol en zelden was er iemand die de politie echt vroeg waar al dat belastinggeld nu eigenlijk aan besteed werd en welke resultaten er precies behaald waren. Van concurrentie door stadsdiensten en particuliere bewakers was nauwelijks sprake en binnen de politie sprak men nog niet over burgers als klanten. De politie was nog “Het zwaard in de rechterhand van de overheid”.
In de jaren daarna is dat allemaal sterk veranderd. De politiechef werd politiemanager. In beleidsplannen en in vergaderingen op regionaal en op districtsniveau verschijnen dan uitdrukkingen als 'het politieproduct', 'meten is weten', ‘harde afspraken’, ‘resultaatverant­woordelijkheid’, etc. en mede dank zij de automatisering vind je nu in maandelijkse, 3-maandelijkse en jaarlijkse managementrapportages een overvloed van tabellen, grafieken en kengetallen waarmee men (tevergeefs) probeert de output en de outcomes van de politie in harde cijfers te vangen.

Waarom veranderden bij de politie politiechefs ineens in politiemanagers?

Dat was allereerst een kwestie van imago. Op de een of andere manier heerste het idee dat het bij het bedrijfsleven allemaal veel beter liep dan bij de politie. De politie werd gezien als een typische ambtenarenorganisatie en dus per definitie niet zo heel efficiënt en al helemaal niet kostenefficiënt. Bij het bedrijfsleven werd er wel efficiënt gewerkt en dus moest de politieorganisatie net zo gaan werken als het bedrijfsleven. Bovendien werd er door het Rijk bij de politie flink bezuinigd op mensen en middelen en dus werd financieel management geen luxe meer, maar pure noodzaak. Daarbij kwam nog eens dat  de landelijke politiek, burgemeesters en het OM zich ook als managers begonnen te gedragen en vroegen ze voortdurend wat er nu eigenlijk precies bereikt was. Verder kende de politie vroeger geen concurrentie, maar ook dat is veranderd. Particuliere en semi-overheids-organisaties namen allerlei taken van de politie over.
Dit alles leidde ertoe dat langzaam maar zeker ook op uitvoerend niveau het idee begon te leven dat de politie een professionele dienstverlenende organisatie is, dat het OM, de Tweede Kamer en burgers als klanten gezien moeten worden en dat het voortbestaan van de traditionele politieorganisatie afhankelijk is van de vraag hoe tevreden de klanten zijn over de diensten die de politie levert. Kortom: in die jaren hebben veel politieorganisaties of onderdelen daarvan de sprong van een reactieve naar een responsieve organisatie gemaakt.

Waarom politiemanagers nu weer moeten veranderen

Op dit moment staan we voor een volgende opgave: van responsief naar pro-actief en daarbij stuiten we op een gigantisch probleem, want uit het model van de drievoudige helix valt af te leiden dat de Nederlandse politieorganisatie die sprong alleen kan maken onder leiding van politiemanagers en een Minister van Justitie die de sprong van een manipulatief naar een sociocentrisch waardenpatroon als persoon zelf gemaakt hebben.
Als politiemanagers die sprong niet kunnen, of willen maken, zal er van alle prachtige voornemens die we in beleidsplannen tegenkomen niet veel terecht komen. De Nationale Politie zal dan intern blijven steken, of zelfs ontaar­den in het afschuiven van verantwoordelijkheden zonder de daarbij behorende bevoegd­heden mee te geven en het sterke geloof van managers uit fase 5 in centrale aan- en  besturing en ‘de maakba­re organisatie' zal leiden tot een sterk centralistische en bureaucratische politie waar intern veel energie verloren gaat door heftige discussies over allerlei doorberekeningen van kosten van landelijk naar regionaal naar lokaal waarbij men met gigantische schietpartijen met kengetallen en cijfers keihard met elkaar ‘afrekent’.

Stafafdelingen op nationaal niveau zullen zich dan ook als baas van regionale stafafdelingen gaan opstellen, of - nog erger - rechtstreeks bevelen gaan geven aan de regio’s, districten en teams. Dat wordt met een moeilijk woord de ‘multicentrale aspectspecificatie’ genoemd. Concreet betekent dat dan dat je als teamchef zo ongeveer 25 bazen hebt. Allereerst je eigen baas, maar daarbij komen dan alle boven je geplaatste chefs en alle baasjes van ‘ondersteunende’ afdelingen op landelijk, regionaal en districtsniveau die je allemaal - soms zelfs tegelijkertijd - vertellen wat je doen moet en hoe. En ze willen ook allemaal dat je nauwkeurig vastlegt wat je doet (meten is weten) en dat naar hen rapporteert.
Omdat ze toch niet goed kunnen zien wat er in werkelijkheid echt gebeurt, gaat iedereen op uitvoerend niveau gewoon weer zijn eigen gang en worden de vele rapporten keurig gevuld met de info die de manager of ondersteuner graag ziet. Datzelfde geldt voor de managers die zelf ook naar ‘Den Haag’ moeten rapporteren en zo bestuurt De Minister dan uiteindelijk een volstrekt fictieve, virtuele papieren werkelijkheid. Het aardige daarvan is dat iedereen daar belang bij heeft. De cijfers kloppen en dus blijft op hoog niveau de illusie in stand dat er prima wordt ‘aangestuurd’ en op lagere niveaus kan men in de praktijk van alledag gewoon lekker zijn eigen gang gaan.

Als de Nederlandse Politie de sprong wil maken van responsief naar pro-actief, of nog een stapje verder, hebben het landelijke topmanagement en de Minister in ieder geval een ander waarden- en normenpatroon nodig dan Macchiavelli in zijn boek ‘De Heerser’ heeft beschreven. Heersers doen het nu alleen nog maar goed in situaties waarbij de zaak uit de hand gelopen is en er een interim-manager nodig is die in korte tijd even snel orde op zaken stelt.
Maar ook voor de be-heersers komt er ooit een tijd dat ze niet langer meer effectief zijn en een hinderlijk obstakel gaan vormen, want een be-heerser kan een organisatie nooit de sprong van responsief naar pro-actief laten maken. De stijl van managen die hoort bij een pro-actieve organisatie lijkt veel meer op het vader, of moeder zijn van een gezin van tien kinderen dan het besturen van een auto.

In de subjectieve werkelijkheid van dienstverlenende en vrijwilligersorganisaties gelden heel andere meet-, besturings- en beïnvloedingsprincipes dan in de wereld van materiële produktieorganisaties. We bevinden ons daar op een totaal andere planeet, waar de condities totaal anders zijn en waar heel andere wetmatigheden gelden als in de wereld van het fysieke productieproces. Alleen met politiemanagers die zich thuis voelen op die planeet, die de wetten en regels die daar gelden kennen er mee weten te werken, wordt het ooit nog wat met de Nationale Nederlandse Politie. Zonder die sprong in het denken over effectief organiseren blijft de Nationale Politie wat het nu is: op papier een geoliede machine, maar in de praktijk een club met dienders die zich eindeloos te pletter rapporteren en totaal gedemotiveerd raken omdat ze niet meer zelf moeten en mogen bedenken wat er op straat moet gebeuren, maar geacht worden om slaafs uit te voeren wat protocollen die in de praktijk niet goed werken en voor hen volstrekt anonieme beleidsmakers ergens ver weg in hun ivoren torens vanachter hun computers voorschrijven…..